Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
Vem: John Kotter är en av världens mest inflytelserika kunskapsledare[1] inom ledarskap och förändring. Med utgångspunkt i hans över 40 år långa forskning har han skrivit 18 böcker och är upphovsman till Åttastegsprocessen (8-Step Process for Leading Change). Hans bok Leading Change utsågs av tidningen Time till en av de 25 mest inflytelserika managementböckerna genom alla tider. Kotters syn på förändringsledning är också ett av fundamenten till vår arbetsmetodik, Digital Maturity Matrix.
Vad: Om hur man lyckas med förändringsarbete och transformation och om det finns några skillnader mot annat förändringsarbete.
Innehållsleverantör: DigJourney, intervju utförd av Joakim Jansson
Din forskning visar att 70 procent av allt förändringsarbete misslyckas. Vilka är de vanligaste anledningarna till att det är så?
”De enskilt största misstagen sker i början av förändringsprocessen. De två viktigaste exemplen är att det saknas en tydlig vision för förändringen samt att organisationens sense of urgency (ungefär förändringsvilja) kring visionen och vikten av förändring inte är stark nog. Om du bara visste så många vd:ar jag träffat som tror de skapat tillräcklig sense of urgency i sin organisation. De är inte ens i närheten och det beror ofta på bristande förståelse för hur det ser ut på de olika nivåerna inom organisationen. De saknar information om hur läget egentligen är.”
Om du bara visste så många vd:ar jag träffat som tror de skapat tillräcklig sense of urgency i sin organisation.
– John Kotter
Hur vet man då om man har tillräcklig sense of urgency?
”Man mäter det. Finns många sätt att göra det på. Minst hälften skall vara på och vilja vara med att förändra annars har man generellt inte en tillräcklig plattform för förändring.”
Den vanliga termen vid förändringsarbete brukar vara change management, du brukar prata om change leadership, var i ligger skillnaden?
”Change management handlar om små inkrementella förändringar i den befintliga verksamheten som ofta utförs av en liten grupp av tillsatta personer. Det handlar mer om att planera, budgetera och kontrollera.
Change leadership är något annat. Här finns centralt finns en vision som ger riktning, ledare som skapar förutsättningar och en mängd människor som är med och driver förändringen. När världen snurrar allt snabbare så är det allt oftare större förändringar, transformation, som krävs. Sådana förändringar kräver ledarskap och det är tyvärr en bristvara idag. Världen måste bli mycket bättre på att utveckla ledare.” (se också video)
Vad är anledningen till att vi saknar ledare och ledarskap?
”Det är väldigt enkelt. Det har inte behövts tidigare. Det engelska uttrycket lyder Necessity is the mother of invention. Samhällen, organisationer och individer utvecklar förmågor för att de behövs. I den värld vi tidigare levde i, med mindre teknologisk förändring och mindre globalisering, behövdes inte förmågan att göra stora förändringar. Därmed saknades behovet av ledare. Fortfarande idag utvecklar den akademiska världen chefer snarare än ledare. Anledningen är att det tar tid att utveckla kurser och att få fram bra forskning så man kan säga att det akademin lär ut är historia i någon mening.”
Ser du några skillnader mellan digital transformation och andra företagstransformationer?[2]
”Om det finns sådana har jag än så länge inte lyckats hitta dem. Som forskare fokuserar jag på den övergripande bilden, men om man däremot zoomar in finns det alltid skillnader mellan olika företag, olika länder osv. Det skulle dock kunna vara så att digital transformation är det främsta exemplet på storskalig förändring. En digital transformation kan vara gigantiskt omvälvande, som exempelvis i tidningsbranschen, där vikten av att omfamna det den nya tekniken för med sig är kritisk för att överleva.”
Ok, låt oss leka med tanken att du skulle vara vd för ett tidningshus. Vad skulle du ha gjort när du såg att branschförändringen var på gång?
”Jag vet i alla fall vad jag inte skulle gjort, nämligen lägga över problemet på McKinsey eller liknande bolag för en förfärlig massa pengar och låta dem hitta en lösning. 200 PowerPoint-bilder skapade av ett gäng nyblivna konsulter fungerar sällan även om de är riktigt smarta, vilket de nästan alltid är. Bevisen här är tydliga – lösningarna måste komma inifrån organisationen.
För att göra detta skulle jag bygga upp en helt ny parallell organisation och låta den både hitta och implementera många olika lösningar. Lösningar som kommer leda bolaget till ett nytt sätt att jobba. Våra forskningsresultat visar att det är det bästa sättet att framgångsrikt genomföra förändring. Det är få bolag som jobbar så i dag men det är vad jag skulle göra om jag vore vd för ett tidningshus.”
Jag vet i alla fall vad jag inte skulle gjort, nämligen lägga över problemet på McKinsey…och låta dem hitta en lösning. Bevisen här är tydliga – lösningarna måste komma inifrån organisationen.
– John Kotter
Låt oss prata om boken Accelerate och ditt arbete med att uppdatera Åttastegsprocessen. Vad var det som låg bakom det?
”Min uppgift som forskare är att titta på vad som ser ut att fungera. Bevisen för att förändringshastigheten ökar är tydliga. Därmed har behovet av förändringsarbete också ökat. Huvudpunkterna i den tidigare modellen är även fortsättningsvis giltiga, men fler medarbetare måste med på resan och företagen måste få till ett nytt sätt att arbeta med konstant förändring.”
När vi tagit del av ditt arbete har vi dragit slutsatsen att den tidigare och den senare Åttastegsprocessen kan kombineras och att den tidigare fungerar bra för den övergripande transformationen och i traditionella bolag men att dual operating systems kan adderas i senare fas när bolagen kommit längre i sitt arbete, hur ser du på det?
”Det är i princip vad våra konsulter gör[3]. Mycket kommer från den tidigare modellen men därefter läggs det parallella nätverket till. Så ja, de kan kombineras.”
Traditionella hierarkier förlorar långsamt betydelse till förmån för mer flexibelt grupporienterat beslutsfattande, exempelvis genom ett parallellt nätverk. Hur långt ser du att stora organisationer har kommit i denna övergång?[4]
”Inte långt. Världen förändras allt snabbare och organisationer försöker hinna i kapp. Att det inte går fortare är på grund av att stora företag har kraftiga ”vallgravar runt sitt slott” i form av exempelvis stora marknadsandelar eller varumärken. Det gör att de inte ändrar sig så snabbt trots allt.”
Vi har i dag företag som Facebook och Google som jobbar agilt och där grupporienterat beslutsfattande är mer utbrett. När dessa bolag blir utsatta för disruptiv innovation har de då de förmågor som krävs för att kunna svara och klara sig?
”Den typiska livscykeln för dessa företag är att de fortare än man kan ana krossar allt internt entreprenörskap. På kort sikt kommer de undan med det eftersom de har enorma marknadsandelar och resurser. Företagens svar på förändringar i omvärlden blir i stället att köpa upp startups och konkurrenter. Det är så det ser ut. Det vore exempelvis intressant att se hur Google skulle klara sig om de inte hade sin oerhört lönsamma sökaffär och stora kassa. Om de skulle klara det bra så innebär det att de är unika och att de bryter det vanliga mönstret.”
Det vore intressant att se hur Google skulle klara sig om de inte hade sin oerhört lönsamma sökaffär och stora kassa.
– John Kotter
Skulle entreprenörer som Zuckerberg, Page eller Brin kunna förhindra att de hamnar i förvaltningsfällan om de fortsatt är kvar i verksamheten?
”Ja, om de är medvetna om att fällan finns. De smartaste jobbar hela tiden med att försöka undvika detta. De vill inte bli som General Motors om några år för att om ytterligare några år utvecklas till ett skämt. De tänker på vilket arv de vill lämna efter sig och de söker efter lösningar. Zappos är en otrolig organisation med en väldigt intressant vd, Tony Hsieh. Han införde i slutet av 2014 en ny organisationsstruktur helt utan hierarki.[5] Syftet var att försöka komma närmare det bolag de var när de var en startup. Detta är ett exempel på en modig kille som försöker hitta en lösning för att inte fastna i förvaltningsfällan, men jag tror att han redan har märkt att just detta var en dålig lösning. Han kommer säkert försöka jobba sig ur den röra de befinner sig i just nu och leta efter nya lösningar. Lösningen är inte att krossa chefskapet. Nej, det är både ledarskap och chefskap som krävs. Både hierarki och nätverk. Forskningsresultaten påvisar det tydligt.”
Lösningen är inte att krossa chefskapet. Nej, det är både ledarskap och chefskap som krävs.
– John Kotter
Låt oss gå tillbaka till det vi började med, nämligen vikten av sense of urgency. I ett företag med konstant förändring, hur håller man liv i sense of urgency utan att skapa panik hela tiden?[6]
”Fokusera på möjligheter, inte hot. Det som skapar panik är kommunikation runt kris och hot. Visst, den typ av kommunikation kan väcka organisationer som är trötta och belåtna men det leder lätt vidare till ångest och ett självbeskyddande beteende. Prata istället om möjligheter. Det kan hålla människor motiverade och engagerade hur länge som helst.”
När förändringen uppstår från inom bolaget exempelvis genom ett parallellt nätverk snarare än drivs på uppifrån, innebär det att styrelsen får en ny roll?[7]
”Ja, det gör det. Först och främst måste styrelsen förstå det nya systemet, och stödja det. Om de inte gör det kommer styrelsen att kräva saker av vd:n som riskerar skjuta det nya systemet i sank. Styrelsen behöver också fundera på hur den på ett meningsfullt sätt interagerar med denna nya del av organisationen. Det kan vara väldigt informellt. Var ledare men gå inte in och var operativa!”
Ser du att det funnits några tydliga faser i hur branscher och företag genomgår förändring?
”Man kan bryta ned det i tre faser:
Första fasen är då företag och branscher i så liten grad påverkas av yttre faktorer, eller har så starka marknadspositioner, att de inte behöver förändras.
Andra fasen är när det sker saker i en marknad som inte går att ignorera. I USA befanns sig biltillverkarna i fas ett under 50-talet och stora delar av 60-talet och helt plötsligt kom de japanska biltillverkarna under 60- och 70-talet och de var omöjliga att ignorera. Amerikanska tillverkarna började därför att förändras, men de rörde sig om väldigt inkrementella förändringar.
Idag befinner de dig i den tredje fasen och sliter med en alltmer globaliserad och i ökande grad teknisk sofistikerad bransch och de försöker att anpassa sig till konstant förändring. Som tur är för dem har nästan alla biltillverkare samma problem. Om något bolag träder fram och löser knuten för hur de skall agera i den snabbrörliga värld vi lever i kommer det bolaget växa galet mycket. Jag är säker på att Elon Musk vill att det skall bli Tesla som gör det!”
Ja, sannolikt om Tesla inte är ett energibolag då…
”Ja precis, det skulle det kunna vara. Det är förresten ett bra exempel på hur omvälvande transformationen är. Om man skulle sätta dig i en tidsmaskin och köra dig tillbaka 20 år och du skulle försöka förklara vad du precis sa skulle dåtidens chef eller forskare ha svårt att förstå eller tro på att det du sa överhuvudtaget skulle vara möjligt. Antagligen skulle de tycka att du var både naiv och korkad. Det är ett tydligt bevis på hur snabbt utvecklingen har gått.”
Foto: Kotter International
Ett samtal med Brian Solis om hur man lyckas med digital transformation
[1] Den engelska ordet för kunskapsledare är thought leader.
[2] Fråga bland annat från från Tom Key, Director, People & Organisation på PWC i Australien, ställd via Linkedin.
[3] Inom hans bolag Kotter International.
[4] Fråga från Mikael Zachrisson, marknadschef på digitala byrån Ziggy Creative Colony, ställd via Linkedin.
[5] Strukturen kallas för Holacracy och är ett system för självorganisering som togs fram 2007 av Brian Robertson. Läs mer på www.holacracy.org.
[6] Frågan från Azaz Faruki verksamhetschef för Apex i Canada, ställd via Linkedin.
[7] Frågan från Lisa Lindström, vd Doberman, ställd via Linkedin
