Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
Guide: Så här blir du en digital ledare!
Syfte: Förstå det digitala ledarskapets olika delar och vad som krävs för att få en digital transformation att lyckas.
För att lyckas med digital transformation behöver du anamma ett digitalt ledarskap anpassat efter en digital och föränderlig omvärld. Vi sammanfattar det genom följande:
Som ledare måste du ta ansvar för att leda företaget i dess digitala transformation. Att ta in nya och digitalt kunskapsrika medarbetare kommer säkert att behövas, men som ledare kan du inte gömma dig bakom dem. Du måste ta ansvar för och leda digitaliseringen hela vägen.
Det är viktigt att förstå värdet av och ta ansvar för värderingar, vision, och mission. Det innebär att kunna svara på frågan varför bolaget finns och vilket dess högre syfte är. Värderingar, vision och mission är kärnan av verksamheten, på samma sätt som du som ledare är, och de är centrala för att skapa riktning och kraft i er digitala transformation.
Du behöver förstå vad som sker i er omvärld och hur det påverkar er. Då digitalisering i grunden omkullkastar gamla sanningar förespråkar vi att stoppa ner fingrarna i den digitala myllan och själv testa nya tjänster och produkter. Det kommer ge förståelsen ett helt annat djup.
Se också till att ta konsekvenserna av det du ser. Utgå från att er affärsmodell kommer att behöva förändras. Om du ser viktiga förändringar på marknaden, exempelvis nya konkurrenter eller förändrat kundbeteende, stoppa inte huvudet i sanden och hoppas att det går över. När du väl tar upp det igen kan det vara försent. Sammanfattat: Ner med fingrarna i marken, inte huvudet.
Följden av snabbare förändring i omvärlden blir högre krav på förändring i er verksamhet. Det innebär att innovation och snabbrörlighet blir allt viktigare för att vara konkurrenskraftig på sikt. En följd av detta blir att leda än mer genom vision, kontext och ramverk och mindre med detaljer. Är arbetet för detaljstyrt kommer ni inte kunna ställa om snabbt nog. En bromskloss är ofta budgetprocesser som låser upp och öronmärker alla pengar, vilket omöjliggör flexibilitet. En annan är detaljerade handlingsplaner som sträcker över lång tid och som inte löpande ses över.
Fokusera mer på att ha tillgång till resurser snarare än att äga eller kontrollera dem. Resurser som ägs, exempelvis infrastruktur, binder kapital och ger företaget fasta kostnader. Då företaget behöver ta hänsyn till de resurser det äger innebär det stor risk för att bolaget blir långsamt.
Det finns en gammal sjuka som fortfarande härjar ibland och det är den så kallade big bang-sjukan. En sjukdom som innebär att alla resurser avsätts för den stora lanseringen av en tjänst, och när den är genomförd upphör all utveckling och resurserna styrs om till nästa projekt.
Tänk istället att det är efter lansering arbetet börjar. Det är då lärdomar kan dras och vidareutvecklingen kan lyfta tjänsten till nästa nivå.
Var lika duktig på att lägga ner satsningar som att skapa nya. Som ledare är din roll att styra företagets begränsade resurser i rätt riktning. Att ha satsningar som inte lyfter och som inte har framtiden för sig håller tillbaka andra satsningar med större potential. En del av detta arbete innebär att skapa en kultur där det är ok att lägga ner satsningar, en kultur där man lär sig av misstag för att därefter snabbt gå vidare. Det är det som kallas smarta misslyckanden.
Tro på faktabaserat och datadrivet beslutsfattande och agera på vad fakta säger, inte vem som säger det.
Tänk på att fakta inte är på kollisionskurs med intuition. Snarare tvärtom. Ju mer faktabaserat ni arbetar desto mer utvecklas intuitionen. Det är med andra ord inte antingen eller, utan både och. Det är dock viktigt att få in en datadriven kultur innan intuitionen tar över. Annars är risken överhängande för felaktiga beslut. Slutligen, se även till att använda fakta för att validera intuitiva beslut.
Höj den digitala mognaden hos era medarbetare på alla nivåer. Det gäller även dig själv. Som digital ledare behöver du ha hög generell digital mognad. Det innebär att du behöver förstå omvärlden såväl som ha grundläggande förståelse för de nio digitala motorerna, hur de samverkar och påverkar ert företag. I organisationen är det viktigt att ni börjar med den generella digitala mognaden hos medarbetare innan alltför specifik kompetens tas in.
Verka för att ni skapar en miljö för era medarbetare där de blir digitalt kompetenta och där organisationen kan tillvarata medarbetarnas hela digitala potential. Vidare är det viktigt att öppna upp organisationen mot omvärlden och bjuda in extern kompetens och kraft. Genom samskapande med andra får ni tillgång till såväl folks hjärnor som hjärtan och ni får fler missionärer och snabbare fart framåt.
Kommer ni från en traditionell organisation är risken stor att den är uppdelad i stuprörsliknande avdelningar med liten eller ingen interaktion. Detta måste brytas upp och ni behöver hitta nya former för struktur och samverkan.
Hitta rätt balans mellan verksamhet som bedrivs med tajta processer och där det ska vara lösare former. För mycket åt den ena hållet innebär att det kortsiktiga resultatet lider, för mycket åt det andra hållet att det långsiktiga resultatet lider. I det förra fallet flyger tusenlappar ut genom dörren, i det senare försvinner innovatörer och entreprenörer ut genom dörren.
För dig som kommer från en traditionell verksamhet är en av dina viktigaste och svåraste uppgifter att få såväl de som kommer från den traditionella som den digitala verksamheten att känna sig viktiga under resans gång. Den status deras arbeten har kommer under Koordinationsfasen att växla från den traditionella till den digitala, och det är viktigt att de hela vägen samarbetar, stimuleras av och lär sig av varandra. Nyckelpersoner som på olika sätt motarbetar förändringen kan inte vara kvar.
Avslutningsvis – Lev som du lär! Om du ställer dig bakom budorden ovanför och agerar i enlighet med dem kommer andra göra det.
