Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
I intervjustolen: Johnny Nilsen (vd) och Lisa Rönnberg (webbchef vid intervjutillfället)
Vad: Ving är tillsammans med Fritidsresor störst i Sverige på charterresor med cirka 30 procent av marknaden. Ving.se
Omsättning: 5 miljarder kronor, varav 73 procent via internet (2013/2014)
Resultat (EBIT): 190 miljoner kronor (2013/2014)
Anställda: 168 personer
Grundades: 1956
Var: Erbjuder över 500 resmål i mer än 50 länder. Ingår i den internationella resekoncernen Thomas Cook Group med verksamhet i 17 länder
Framgångsfaktorer: Vågade ta beslutet att lägga ner butikerna och satsa online. Har en prestigelös, rak och öppen kultur som hjälpt dem hela vägen
Trivia: Av ungefär två miljoner charterresenärer årligen reser cirka 600 000 med Ving
Teknik är ganska enkelt i jämförelse med att förändra människor.
– Johnny Nilsen, vd
När vi gick in i det nya milleniet hade Ving 54 egna resebyråer i Sverige. Idag finns det enbart en kvar och den ligger i Stockholm. Antalet distribuerade kataloger uppgick till 2,4 miljoner, 2015 är katalogen skrotad och ersatt av ett inspirationsmagasin med en upplaga på ungefär 500 000 och sammantaget säljs idag tre av fyra resor på internet. Det är en enorm omvandling som skett på relativt kort tid och Ving har i denna resa navigerat på ett imponerande sätt och vi var så klart intresserade av att förstå resans olika steg.
Vad var det som gjorde att Ving i början av 2000-talet tog ett beslut att satsa på webben och lägga ner butikerna? Ving hade så klart sett att konsumenter redan vid denna tidpunkt i allt större utsträckning vänt sig till nätet för att beställa resor. En trend de insåg skulle fortsätta och skulle de kunna konkurrera förstod de att de var tvungna att satsa stenhårt på online. Johnny Nilsen berättar att Ving resonerade som så att det är svårt att vara bäst på fler saker samtidigt och därför fattade de beslutet att välja bort butikerna. Det sågs av vissa som ett relativt kontroversiellt beslut i början av 2000-talet och det var med stor oro de följde utvecklingen då butikerna lades ned. Alla stängdes inte samtidigt utan de gick i sjok om 5-6 stycken utspritt under nästan tio år. De följde försäljningsutvecklingen rigoröst och den enda förändringen de kunde se i köpmönstren var att försäljningen skedde via webben istället för via resebyrån. Det visade sig att kundernas lojalitet inte låg i byråerna utan i resmålet och hotellen som de gärna återvände till.
På liknande sätt fanns en stor oro när de började ändra på katalogen. Ett problem de upplevde var att katalogens prislista gjorde att de var bundna till ett pris under ett helt år och det gjorde att deras risk ökade samtidigt som flexibiliteten minskade. De bestämde sig för att fråga kunderna om prislistan var viktig och så många som 70 % sade sig tycka det. Trots det svaret valde de att ta bort den. Och vad hände? I det närmaste ingenting. Kunderna vande sig snabbt att gå till webben eller ringa in för att få priser.
Idag säljs alltså drygt 70% av resorna via internet, knappt 20% sker via fysisk butik eller via telefon och slutligen ungefär 10% genom agenter. Även om försäljningsvolymerna i mobila enheter ännu är lägre än via desktop har det mobila användandet snart gått om.
Kostnadseffekterna av förändringen från butik och katalog till webb har medfört att de fasta kostnaderna kraftigt minskat från 1,8 miljarder kr vid millenieskiftet till 1,2 miljarder idag. Samtidigt har omsättningen ökat.
Vings metamorfos har lett till att de idag ser sig som ett onlineföretag, “Absolut är vi det! Ett online- och ett logistikbolag”, säger Johnny Nilsen.
Ving är ett online- och ett logistikbolag.
– Johnny Nilsen
Ving har alltsedan starten av förändringen jobbat hårt med att anpassa organisationen och få med sig medarbetarna. Det har bland annat inneburit att: sälj- och marknadsavdelningen har slagits ihop, IT och marknad jobbar mycket närmare än tidigare, kompetenshöjande aktiviteter sker löpande, resesäljare har blivit reserådgivare och att provisionssystem styrts om från försäljningsbaserad till att istället utgå från servicen kunderna upplever. Inte minst det senaste beskrivs som en av många viktiga lösningar som den nya affärsmodellen krävt.
En sak vi imponeras av när det gäller Vings syn på digitalisering är deras oräddhet att våga testa nya saker. “Vi provar det vi tror på” säger Lisa Rönnberg. “Funkar det så kör vi vidare och satsar hårdare. Går det inte så lägger vi ner”. Ving testar exempelvis nya kommunikationskanaler flitigt, de har touch screens med information om hotell och resmål på plats, de var tidigt ute med appar för smarta tv-apparater och de har kört en tävling för utvecklare att bygga tjänster mot deras 3e-parts API.
“Att vi var tidigt ute och snabbt tog beslut om att satsa på webben och därmed prioriterade bort butikerna var viktigt”, konstaterar Johnny. “Vi har också en väldigt kundfokuserad kultur där många har en bakgrund i att ha direkt kundkontakt. Det har underlättat för att inte tappa bort kunden i omställningen. Kulturen är också väldigt förlåtande och vi behöver inte be om lov för alla saker vi vill testa”
Vings utgångspunkt i kundresan
Vings resa från prislistor till dynamisk prissättning
