Introduktion av Schibsted – vital 175-åring går i bräschen för digital omställning

I intervjustolen: Sverre Munck (20 år i Schibsteds koncernledning, bland annat som strategidirektör. Slutade hösten 2013)
Vad: En av de mediekoncerner i världen som kommit längst i sin digitala resa och som bland annat äger Aftonbladet, Verdens Gang, Blocket och Finn.no. Schibsted.com
Omsättning: 15 miljarder norska kronor, varav 54 procent digitalt (2014)
Resultat (EBIT): 510 miljoner norska kronor (2014)
Antal anställda: 6 800 personer
Grundades: 1839
Var: Finns i 29 länder, de flesta av dem via expansionen av Blocket. Nyhetsmedia finns i Sverige, Norge, Spanien och Frankrike
Framgångsfaktorer: Satsade vidare på digitalt när konkurrenterna vek ner sig efter dotcom-kraschen 2000. Traineeprogram som har gett kontinuerlig tillgång på talang. Trafikmaskinerna Aftonbladet.se och VG.no som driver trafik till andra sajter. Aggressiva på uppköp av bolag och därefter låta entreprenörerna få frihet och stöd.
Trivia: Blocket omsatte totalt varor för 414 miljarder kronor 2013, vilket är ett belopp motsvarande elva procent av Sveriges BNP

Fasta planer är passé.
– Sverre Munck, f.d. strategidirektör

Inget mediebolag i Norden, och få i världen, har i sin digitala transformation varit mer framgångsrikt än Schibsted. De började tidigare än andra, stod pall när andra vek ner sig i början av 2000-talet, och har med fast tro och följsamt utförande hittat vägar där andra irrat bort sig eller kört fast. Inom alla områden finns det viktiga lärdomar att dra. Låt oss gå tillbaka till var det hela började.

På Schibsted inleddes en omstrukturering i slutet av 80-talet som ledde fram till en börsnotering på Oslobörsen 1992. Vid denna tid gick bolaget från att vara en renodlad printverksamhet till att satsa allt mer på TV. Det dröjer dock inte länge förrän bolaget fäster blicken på digitala möjligheter.

Redan 1995 lanseras en ny vision som följd av ett omfattande strategiarbete. Den lyder “Schibsteds ambition är att bli Skandinaviens ledande mediebolag genom att vara det föredragna innehållsleverantören till läsare, tittare och annonsörer, oavsett deras medieval.”. Nyckeln i visionen är sluttampen, “oavsett deras medieval”. Den betyder att det för Schibsted, redan vid denna tid, inte skulle spela någon roll om en annonsör eller konsument var mest intresserade av tidning, TV eller internet. Schibsted skulle finnas där målgrupperna ville ha dem. Sverre Munck berättar: “Det var två huvuddelar i strategin vi tog fram 1995. Den ena var att gå från att finnas i Norge till att satsa på Skandinavien. Det andra var att satsa digitalt”. Att så tydligt lyfta fram de digitala plattformarna var på sin tid oerhört framsynt och just detta att hela tiden ligga i framkant har varit ett av koncernens kännetecken ända fram till idag.

Schibsted var också redan vid denna tid offensivt med uppköp av andra bolag och 1995 köptes således Oslonett som kom att bli Scandinavia Online (med portalen Passagen i Sverige). Ett annat uppköp som gick i linje med den nya strategin var förvärvet av Aftonbladet 1996. Ungefär vid denna tid börjar de tro alltmer på en digitalisering av rubrikannonering och efter många vändor lanserade de Finn.no 1998 och succén lät inte vänta på sig.

Runt millenieskiftet skedde en konsolidering av Schibsteds verksamheter och de avyttrade ett antal bolag som de ansåg perifera (bland annat Scandinavia Online som börsnoterades). I samma veva kom dotcomkraschen och det drogs nära nog i all världens handbromsar med följd att annonsintäkterna störtdök. Aftonbladet förlorade exempelvis 34 miljoner kronor 2000. “Det var tuffa tider men vi framhöll för ägarna att vi måste hålla i för vi menade att det skulle vända. Vi fick mycket kritik och både jag och Kjell Aamot (koncernchef) var nära att förlora våra jobb”, minns Sverre. “Vi fick dock ägarna med oss och vi körde på och framförallt satsade vi på VG, Aftonbladet och Finn. Sett i efterhand var det det bästa beslut vi tagit och det som gav oss det försprång vi fortsatt har” berättar han vidare.

Sett i efterhand var det det bästa beslut vi tagit och det som gav oss det försprång vi fortsatt har
– Sverre Munck om att de fortsatte satsa även efter dotcom-kraschen 2000

Det som hände därefter var att Aftonbladet 2003 köpte Blocket för, den på den tiden svindlande summan, 180 miljoner kronor vilket gjordes i konkurrens med en rad andra mediebolag. Att förvärva Blocket för fem gånger dess intäkter var det många som såg som närmast oförståeligt. Det visade sig bli ytterligare ett avgörande beslut för koncernen och 2012 stod Online Classifieds (där bland annat Blocket och Finn.no ingår) för drygt hälften av koncernresultatet som totalt uppgår till 2 miljarder norska kronor. I mars 2005 börjar så korståget över världen med lanseringen av Compraventa.com i Spanien. Ett år senare är det dags för Leboncoin i Frankrike och så har det fortsatt till att idag innefatta 29 länder i fem världsdelar.

Sverre beskriver Aftonbladet som oerhört expansivt och innovativt och “en magnet för både talang och idéer”. I takt med att nya bolag startades och andra köptes upp växte det så mycket att Schibsted valde att samla dessa i Schibsted Tillväxtmedier. Där återfinns bland annat kända varumärken som Hitta.se, Lendo och Prisjakt. Aftonbladet var också tidigt ute med betaltjänster för innehåll och såväl Viktklubb som Aftonbladet Plus är viktiga hörnstenar i Aftonbladets ekonomi. Därutöver märks satsningen på webb-tv som startade 2005 och de mobila satsningar som intensifierats allteftersom vilka bägge har lett till ledande positioner inom respektive område.

Allteftersom har spelplanen för media ritats om och Schibsted konkurrerar i allt större utsträckning med stora internationella företag som Google, Apple och Facebook. Dels för att dessa lagt under sig allt större territorier men också för att Schibsted själva gett sig ut i världen med Blocket (då främst i konkurrens med Ebay och Avito). Dessa bolag har kärnan av sin konkurrenskraft i globala varumärken och användarvänlig teknik i framkant. För att kunna konkurrera behöver Schibsted dels stärka sin lokala prägel men också utveckla sin teknik. Parallellt med detta är utvecklingen enorm inom dataanalys (läs mer nedan Data & analys). Sammantaget ledde detta till att Schibsted satsat allt mer på att bygga en koncernövergripande teknisk infrastruktur och samtidigt utveckla sin kultur och sina kompetenser. Syftena är flera: öka snabbrörligheten och innovationsgraden samt att öka konsumentinsikten och stärka och utveckla relationerna med användarna. Genom detta hoppas Schibsted kunna vara med och definiera, inte bara dagens, utan även morgondagens media, precis så som visionen stipulerar.

Viktigaste lärdomarna?

Misslyckas ofta. Misslyckas snabbt – Sverre nämner här MTG som en referens de tittade en del på inledningsvis.
Ta ansvar för medarbetarna i med- och motgång.
Skapa en kultur där bästa idén vinner – inte vem som kommer med idén.
Se till att jobba med det du har passion för – då det blir bra och du mår bra.