Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
I intervjustolen: Lisa Lindström (grundare och vd), Henrik Karlsson (grundare och creative director) och Magnus Bergmark (business director)
Vad: Doberman är en designbyrå som utvecklar digitala produkter, tjänstedesign och företags innovationsförmåga
Omsättning: 79 miljoner kronor (2014)
Resultat (EBIT): 5,8 miljoner kronor (2014)
Antal anställda: 70 personer
Grundades: 1998
Var: Kontor i Stockholm, New York och Berlin
Framgångsfaktorer: Har kontroll över sitt eget bolag och jobbar med delaktighet – på riktigt. Har utvecklat en uppriktig feedbackkultur och ifrågasätter sig själva om och om igen
Trivia: Blev vald till Sveriges bästa arbetsgivare 2015 av Universum
Ju mer ni fokuserar på kunden desto mindre kommer ni att fokusera på den egna avdelningen och att arbeta i silor.
– Lisa Lindström, vd
Doberman är inte ett traditionellt bolag i digital transformation. Snarare är det ett ganska otraditionellt bolag som likväl är i transformation. Den digitala utvecklingen har lett Doberman åt andra hållet från att enbart jobba digitalt till att även ta klivet in i den fysiska världen. Det är också ett bolag som haft en unik insyn i den digitala utvecklingen de senaste 15 åren. Och det är inte det enda som är unikt.
Den som börjat sätta sig in i vad Doberman är för bolag förstår snabbt att det är ett bolag som på många sätt är lite annorlunda. Ett bolag som svänger höger när flocken girar vänster, ett bolag som säger bromsa när andra gasar, ett bolag som river ner och bygger nytt när de flesta skulle strömlinjeforma och skala upp. Lite som ett bångstyrigt barn som vill fortsätta leka och upptäcka och som vägrar bli vuxet. På ett positivt sätt. Ja, för hur många exempel kan du lista där alla i bolaget röstar om vilka kunder som skall accepteras och hur många företag känner du till där alla oavsett roll, kompetens och erfarenhet sitter i ledningen från tid till annan?
Att våga gå sin egen väg kräver mod och självförtroende och för att förstå var det kommer från behöver man förstå var grundarna kommer från. Vd Lisa Lindström beskriver “När jag var liten begåvades jag med ett stort självförtroende och en vilja att förändra. Från början ville jag bli rektor för jag tyckte att skolan var det viktigaste som fanns….jag engagerade mig i elevråd, försökte påverka och förändra”. På gymnasiet i Mölndal träffade hon David Erixon som grundade Hyper Island, pionjär på utbildningar inom digitala och interaktiva medier. Steget var då inte långt till att söka till kursen Digital Media på Hyper Island där hon antogs. På Hyper Island träffade hon Henrik Karlsson och Jon Kindell. Henrik var designer och Jon den tekniskt drivne. Efter ett par vändor i New York där Lisa hunnit med att både bli anställd och säga upp sig på det då Europolitanägda Doberman fick hon en fråga av byråns ursprunglige grundare, nyss nämnde Davix Erixon, att göra ett nytt försök. Denna gång med adress Stockholm och som ansvarig för att bygga upp Dobermans kontor där. Med sig på resan tog hon Henrik Karlsson och Jon Kindell och med gemensamma krafter började de bygga upp verksamheten. Efter en tid hoppade David av och Lisa gick in som vd 2001 och det var nu Dobermans resa började på riktigt så låt oss gå genom den, steg för steg.
2001-2003, varumärket: När stora delar av marknaden efterfrågade webbreklam och kampanjer bestämde sig Doberman för att inte göra det. Istället valde man att försöka etablera med för vad de kallade digital identitet – hur skall ett varumärke uppfattas i alla digitala kanaler. Kunderna tänkte ofta inifrån ut och det blev en strid om vilken avdelning som skulle synas mest på startsidan snarare än att fokus var på kundbehovet. Doberman lärde sig då hur kraftfull en digital process kan vara för att synliggöra hur en organisation fungerar och vilka brister den har. Fattade också ett principbeslut att endast jobba med digitalt.
2004-2008, kund- och affärsnytta: Nu blir det allt större fokus på tjänster och affären på webben. En följd av detta är dels att kunderna utför alltmer själva samtidigt som webben blir mer affärskritisk. I möten och processer tillkommer alltfler affärsinriktade människor från organisationerna och inte enbart från marknad eller it-organisationen. Här blev det mer fokus på för Doberman hur man kan få olika delar av organisationerna att jobba bra tillsammans.
Användarna har i denna fas fått så stor digital mognad att de börjar ställa mer krav och få större förväntningar. Det leder till större fokus på interaktionsdesign och det blir större fokus på att förstå användarna och deras beteenden. Doberman upplever att kunderna nu är beredda att betala för att förstå sina målgrupper mer och större fokus läggs på digital tjänsteutveckling baserat på insikter om kunder. Automatisering av flöden blir allt vanligare och ännu fler delar av organisationerna kommer in i arbetet med digitalisering exempelvis kundtjänst.
2009-2012, bred tjänstedesign: Dobermans kundprojekt sväller och de kundsinsikter som kunderna fått från det digitala arbetet smittar av sig i organisationerna och arbetet sprider sig till andra områden utanför det digitala. Kundresekartläggning centralt och få alla kontaktytor att fungera som en helhet viktigare, digitalt eller ej.
2013-2014, översyn på tjänstedesignmodellen: Efter en tid stannade Doberman upp och ifrågasatte om de verkligen skulle ha den breda tjänstedesignen för alla kontaktytor både on- och offline hela tiden. De landade i att vissa projekt måste få vara rent digitala och att det digitala erbjudandet skall kunna stå på egna ben. De insåg att det är starkt nog för vissa kunder och i vissa situationer medan det i andra fall är den breda tjänstedesignen rätt. Det som också här får mer utrymme är att jobba med kundernas innovationsförmåga och att överföra den processkompetensen till kunderna.
Lisa konstaterar att driva bolag så som de har drivit Doberman är inte den lättaste vägen. Lisa frågar retoriskt “Är detta sättet för alla? Nej, det måste få finnas verksamheter som har en enklare karaktär.” Hon berättar att det funnits perioder där hon nästan ångrat sig att hon jobbat med en modell med så stor delaktighet för det finns så stora förväntningar som Doberman måste svara upp mot och det med ett generellt synsätt som finns idag som inte har delaktighet. Hon beskriver att det ibland är jobbigt att bryta alla andras tankemönster exempelvis vid nyrekryteringar där det kanske tar ett år att lära sig arbeta i enlighet med hur Doberman jobbar.
Med den reservationen i åtanke menar vi likafullt att det finns mycket man kan inspireras och lära sig av genom att se in Dobermans sätt att bedriva företagande.
Doberman och vikten av delaktighet, förtroende och nyfikenhet
Dobermans syn på fakta och intuition
