Schibsteds storsatsning på dataanalys

Data & Analys

Schibsted är mitt uppe i ett stort arbete som syftar till att öka sin konkurrenskraft genom att bli än mer datadrivna. Vi vill ge insyn i och skapa förståelse kring varför och hur de lagt upp arbetet.

Det finns två huvudsakliga syften till varför denna jättesatsning görs.

Det ena är globaliseringen av media där de slåss med bolag som Ebay, Google och Facebook som alla har gemensamt att de har teknik och dataanalys centralt i sitt sätt att ta sig an sina marknader. Som en del i att möta denna konkurrens måste därför Schibsted också bli starkare på dataanalys.

Den andra faktorn handlar om hur media i stort har utvecklat sig. Tidigare gjordes en produkt, med ett pris, till alla. Det fanns också två intäktsströmmar, annonser och tidningsförsäljning, som stod för i princip alla intäkter. Med ett helt annat utbud av innehåll och en global konkurrensbild behöver medieaktörer erbjuda alltmer nischade produkter för att kunna ta betalt för innehållet.

Dessutom behöver olika produkter sampaketeras och det är en kontinuerlig kamp om att hitta rätt pris. Det är inte heller längre få stora intäktsströmmar, utan snarare många färre som är modellen. På annonssidan är det en liknande utveckling. “Det blir så många element att ta hänsyn till så för att förstå och lyckas behöver du per definition bli datadriven”, berättar Sverre Munck. Satsningen, som till lika delar handlar om infrastruktur och teknologi som data & analys, delas in i fyra faser (se bilden):

Uppstart
Teknologi
Innovation
Kultur och människor.

Första fasen handlar om att dels bygga grunden, dels redan tidigt i processen identifiera områden som kunde ge effekt på kort sikt och direkt genomföras. Att ha en egen enkel betallösning, gemensam inloggning för alla tjänster och möjlighet att bygga avancerade kundprofiler baserat på demografi, beteende och intresse är centralt i satsningen. På så sätt skapas mer och pålitligare data. SPiD som lösningen heter är inte det första försöket Schibsted gör att lansera en egen betallösning. Sverre Munck berättar att redan så tidigt som 1997 kom det första försöket att skapa en betaltjänst där användarna skulle kunna betala med ett enkelt klick. Därefter har det kommit ytterligare tre försök så med SPiD hoppas Schibsted på femte gången gillt! Sverre Munck kommenterar: “Folk frågar oss om vi inte vet vad vi gör med tanke på hur många gånger vi försökt och misslyckats. Vi svarar -Nej, inte alltid men vi lär oss hela tiden!”

Folk frågar oss om vi inte vet vad vi gör med tanke på hur många gånger vi försökt och misslyckats. Vi svarar: Nej, inte alltid men vi lär oss hela tiden!
– Sverre Munck fd. strategidirektör

I teknologifasen har de lärt sig från startfasen och blir då tydligare i strategin, teknologin faller på plats och den dataanalys de utför blir alltmer avancerad.

I innovationsfasen integreras lean och snabbrörlighet med dataanalys. På så sätt är förhoppningen att de ännu snabbare och effektivare kunna testa nya koncept och skalera upp de som (dataanalysen visar) fungerar och ta ned de med sämre resultat.

Den fjärde och sista fasen fokuserar på att höja koncernens analyskompetens och förståelse för vad som är datadrivet företagande. Detta görs genom kompetenshöjande aktiviteter, nyrekryteringar och arbete med företagets kultur.

Att arbetet med organisationen kompetens och kultur kommer i sista fasen kan te sig märkligt och inget vi i normalfallet skulle rekommendera. Även om kulturförändringar är det sista som sker i en förändring bör arbetet helst starta tidigt. Vi frågade vad anledningen är. Sverre förklarar “Håller med om att det kan verka konstigt och fler har frågat. Anledningen är av rent praktiska skäl. Det är en viktig satsning och tid för att genomföra den är en kritisk faktor. Att hitta rätt kompetens och framförallt att ändra kultur tar tid. Tid som vi inte känner att vi har”.

Detta är ett intressant svar på flera sätt. Dels för att det är viktigt att förstå att det inte alltid går att göra saker enligt skolboken men att det gäller att veta när och varför man skall göra det annorlunda. Det andra vi vill lyfta fram är värdet av att en ledning känner att något är tidskritiskt och angeläget. Används denna insikt på rätt sätt kan en enorm förändringskraft skapas inom organisationen.